Vastustaako johtoryhmä muutosta omassa ekosysteemissään?

Lukiessani Philip Sandahlin tekstejä tiimien coachaamisesta, pohdin toimitusjohtajan roolia tiiminsä eli johtoryhmän johtajana. Parhaimmillaan muiden vastuidensa ohella tai paremminkin niiden perustaksi, valmentamisen taidot ovat arvokkaita. Kerron paitsi omista kokemuksistani johtoryhmien coachina, käännän tilkkeeksi runsaasti Sandahlin tekstiä johtoryhmämuotoon ja testaan, miten se toimii.

Johtoryhmä ekosysteeminä

Johtoryhmä on dynaaminen ekosysteemi, jonka jäsenillä on kaikilla oma historiansa, omat persoonapiirteensä, kompetenssinsa, taitonsa, toiveensa, tavoitteensa, tapansa, tulkintansa, tavoitteensa, ilonsa, murheensa, pelkonsa ja asenteensa – ja paljon muutakin heillä on.

Edellä mainittujen yksilökohtaisten ominaisuuksien lisäksi on ekosysteemin yhteiset toimintatavat, historia, käyttäytymisen normisto, ryhmädynamiikka ja toivottavasti myös yhteiset tavoitteet ja arvot. Pidempään yhdessä toimineet tiimin jäsenet ovat melko hyvin tietoisia tiimiläisten erilaisista luonteenpiirteistä, toimintatavoista ja jopa ihmissuhteista. Harvinaisempaa on, että löytyy ymmärrystä siitä, mitä tiimi on tiiminä.

Tiimille tyypillistä on muutoksen vastustaminen. Johtoryhmä ei ekosysteeminä tee tähän poikkeusta. Johtoryhmä vastustaa muutosta omassa systeemissään, vaikka sen vastuulla on johtaa muutosta organisaatioekosysteemissä. Strategiatavoitteen saavuttaminen edellyttää myös johtoryhmän ekosysteemin muutosta, nyt ehkä enemmän kuin koskaan aiemmin.

Toimitusjohtaja johtaa ekosysteemiä

Ryhmädynamiikka on piilossa vaikuttava voima. Tai se on piilossa niin kauan kuin joku osoittaa sitä valolla, joka heijastaa asioita näkyväksi. Näkyväksi, jotta siitä voidaan keskustella ja ymmärtää dynamiikan vaikutukset. Jos yhdessä todetaan, että muutoksen tarvetta on – dynamiikassa on jotain, mikä hidastaa johtoryhmän kasvua, tukahduttaa innovaatiot tai estää oppimasta, voidaan käyttäytymistä muuttaa pienin muutoksin. Muutoksen toteuttaminen käy ehkä helpommin, jos otetaan käyttöön jokin uusi käyttäytymisen tai toiminnan tapa vanhan tilalle. Vanhan säätäminen saattaa olla hankalaa ja hidasta.

Johtoryhmän jäsenten välisessä keskustelussa huomio on käsillä olevissa strategisesti priorisoitavissa aiheissa – siinä, että ymmärrettäisiin asioihin vaikuttavat tekijät, että tunnistettaisiin ongelmat ratkaistaviksi ja mitkä ovat strategisesti oikeat toimenpiteet. Keskustelu pyörii sen ympärillä, mitkä asemat kukin johtoryhmän jäsen ottaa ja miten näistä asemista kukin lähtee toimimaan. Johtoryhmän jäsenet ovat vahvoja omassa osaamisessaan ja siksi vahvoja myös argumentoimaan. Lisäksi keskusteluja ja päätöksiä tehdään usein vajaalla tiedolla, kovan paineen alla ja kiireessä.

Hyvä toimitusjohtajuus johtoryhmätyöskentelyn katalysaattorina on kykyä nähdä johtoryhmä systeeminä ja yksilötason lisäksi vaikuttaa systeemitasolla.

Johtoryhmän jäsen johtaa itseään – 5 kysymystä

Jos keskittyy havainnoimaan, on melko helppoa nähdä, miten kunkin persoonan käyttäytyminen kulloinkin vaikuttaa ekosysteemiin. Mitä tapahtuu, kun toimitusjohtaja puhuu? Mitä tapahtuu, kun puheenvuoro on henkilöllä, joka haluaa dominoida ilmatilaa? Minkälainen vaikutus toisiin on harmoniaa tavoittelevan henkilön pyrkimyksillä, entä jos joku sanoo vain harvoin oman mielipiteensä ja vetäytyy? Hieman haastavammaksi homma etenee, jos kysyn, tiedätkö miten sinun käyttäytymisesi vaikuttaa? Tarjoilen 5 kysymystä aiheen itsearviointiin:

Kun tulet paikalle, mitä tulee paikalle?

Mitä haluat, että tulee paikalle, kun tulet paikalle?

Kuinka valmis olet kuulemaan palautetta oman käyttäytymisesi vaikutuksista?

Kuunteletko niin, että sinulle halutaan puhua?

Puhutko niin, että sinua halutaan kuunnella?

Homeostaasin vaikutus on paljon vaikeampi nähdä ja se on juuri se, mikä vaikuttaa eniten koko organisaatioon ja johtoryhmän omaan suoritustasoon. Homeostaasilla tarkoitan yksinkertaisimmillaan, miten kunkin käyttäytyminen vaikuttaa toiseen ja mitä vaikuttamisen verkosto saa aikaan koko ryhmän suoritustasoon eli kykyyn johtaa organisaatiota.

Hyvällä toimitusjohtajalla on reseptori sanoille, sävyille, tavoille, energialle ja asenteille. Hän ei vain katso ja havainnoi, hän heijastaa rohkeasti havaintojaan takaisin ryhmälle. Parhaassa tapauksessa tämä auttaa koko johtoryhmää olemaan tietoisempi ekosysteeminsä vaikutuksista ja vaikuttavuudesta.

Miten johtoryhmän on muututtava, että strategia toteutuu?

Kun johtoryhmä tulee tietoisemmaksi identiteetistään, uskomuksistaan, arvoistaan ja toimivasta operatiivisesta systeemistä, sen jäsenet voivat yhdessä alkaa arvioida ekosysteeminsä vaikutuksia ja voivat tarvittaessa tehdä erilaisia valintoja. Onnistuuko mikään organisaatio saavuttamaan strategian tavoitteita ilman johtoryhmäjäsenen käyttäytymisen muutosta ja koko johtoryhmäekosysteemin vaikuttavuuden kehitystä?

Suurin haaste ei ole aika

Suurin haaste on vauhti. Ylivoimaisesti enemmistö saamastani palautteesta liittyy siihen, että coaching on antanut (lue pakottanut) pysähtymään. Pysähtymään ja miettimään, mitä minussa nyt tapahtuu, mitä ryhmässä nyt tapahtuu? Mikä on tärkeää? Miksi se on tärkeää?

MITÄ SINÄ HALUAT MUUTTAA?

KOSKA OTAT ENSIMMÄISEN ASKELEEN?

Tekstissäni olen hyödyntänyt Philip Sandahlin artikkeleja Team Coachingista

Virpi Ojakangas

Ojakangas Coaching Oy